娃哈哈晶睛新零售娃哈哈新零售模式天眼晶睛代理模式哈哈晶睛商城

本文概述：

1、娃哈哈为何10年营收无增长？

2、娃哈哈多元化发展为何不成功？

3、娃哈哈还面临什么样的难题？

近期，一些实业大佬把目光都集体聚集到金融市场，最为引人注目是76岁宗庆后去考了基金从业资格，难道又“嗅到了什么不一样机会”?

说起宗庆后，就会想到他一手创办的娃哈哈，似乎已经是很遥远的童年回忆了。曾经红的一塌糊涂的娃哈哈在这几年一直是个淡淡的存在，一直低调的躺在货架上，在琳琅的商品中，再也没激起水花。

这几年娃哈哈的营收表现同样“低调”。9月底，据中国工商联发布的“2021中国民营企业500强榜单”显示，娃哈哈2020年营收为439.8亿元。虽然营收数额和前一年没差多少，但实际上已经走至公司最低。

娃哈哈的这10年，是营收额起起伏伏伏伏伏的10年。在2013年营收达到782亿元的顶峰之后，就一直在走下坡路。2014年营收720亿，2015年营收骤降到了494亿，此后几年的营收一直维持在500亿上下。而到了2020年，娃哈哈营收为439.8亿元，一下子跌回2009年的营收水平。

娃哈哈的辉煌岁月

和许多企业家一样，宗庆后的发现史并不是顺风顺水，在娃哈哈诞生的十年前，他还在杭州街头拉着“黄鱼车”卖冰棍。

在给学校孩子们卖冰棍送货的途中，宗庆后发现，很多孩子食欲不振、营养不良是最让家长头疼的问题。得知这一切的宗庆后，用他自己的话来说“自己的直觉告诉自己，创业的机会来了。”虽然彼时的他已经47岁，但他仍然坚定的要抓牢这最后一次创业机会。

1988年，宗庆后率领他做校工的校办企业借款14万元，组织专家和科研人员，开发出了第一个儿童饮用的营养品——娃哈哈营养液。

随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香“这句广告语的广为流传，娃哈哈营养液也迅速走红。到了第四年，娃哈哈已经有了4亿元的营销收入和7000多万的净利润作为原始积累。

1991年，娃哈哈营养液的销量仍在飞速增长，并且供不应求。但宗庆后却认为这还不够，要想让娃哈哈稳住现在的地位，只有将公司不断扩大。

虽然扩大公司版图的方法有很多，但是宗庆后却选择了最冒险的一种——有偿兼并。1991年，宗庆后以8000万元巨款兼并并盘活了摇摇欲坠的杭州罐头厂，并仅用3个月的时间就将其扭亏为盈。

在这次兼并尝到甜头之后，娃哈哈开始以兼并的手段迅速扩张版图，不断做大。1996年与达能集团进行的策略性合作，又让娃哈哈变得更强。

值得一提的是，娃哈哈之所以在早期能发展的顺风顺水，不断做大做强，离不开宗庆后为娃哈哈创立的“联销体”。

传统食品饮料的渠道模式以精细化、辐射范围广作为优势。娃哈哈便在在此基础上建立起了庞大高效的“联销体”的经销体系——总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。

在联销体制度下，一级经销商每年年底必须将当年销售额的 10%作为保证金一次性打入娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高额银行利率的利息。此后，每个月进货之前，经销商必须结清货款，娃哈哈才发货。

如此森严的经商体系，这也正是娃哈哈当年能实现”一直被模仿，从未被超越”的主要原因。

娃哈哈的困境

那么问题来了，在初创阶段神速发展，一度成为业内神话的娃哈哈，为什么会在最近10年营收一直没有增长？

有观点认为，娃哈哈之所以面临现在的窘境，主要是因为以下几个原因。

第一、营销渠道出现问题

快消品牌如何赚钱？曾有专家说，对于快消品牌来说，渠道是才最重要的一个环节。快消产品的渠道链也正是它的利益链。

虽然娃哈哈的“联销体”曾是它在行业内能站稳脚跟的“秘密武器”之一，但是在如今电商当家作主的时代，这种优势也正在成为劣势。

互联网时代电商的渠道很简单，几乎只有一两个环节，有时能甚至能从制造商那端直接送到消费者手中。

这样的销售方式不但保证了销售效率，最重要的方便了消费者购买。只需要花点时间上网，想要的东西几乎都能买到，这让越来越多的消费者开始选择网上购物。相比之下，传统渠道的优势也越来越难以显现。

当前的情况已经很明了了，现在是电商的时代，老玩家想要继续以往的辉煌，只能摒弃传统的渠道模式，加入电商的游戏玩法。但是等宗庆后意识到这一点，想要屈尊加入电商做出转型尝试时，这条路对娃哈哈来说已经变得异常崎岖了。

第二、未能打开SKU品牌库

有人说，缺失品牌意识是国产老字号的通病，娃哈哈就是很好的例子。

传统品牌想要在这个快节奏的时代抓住年轻人的眼球，塑造品牌的良好形象无疑是通往成功的最快的路。

要么卖老品牌的情怀，要么用质量说话，要么以新鲜潮流的形象吸引年轻人。总之，树立出一个让大家能记住的品牌形象就是成功的第一步。

娃哈哈一开始选择的是第三条路，想以大胆又新奇的形象获得消费者的关注。

于是，在2019年宗馥莉大胆的将娃哈哈AD钙奶的瓶身上印上“ 高中的时候,班里不知道是谁说喝AD钙奶可以从A变到D,然后就掀起了一阵风,班里女生都开始喝AD钙奶。”这样的广告语，企图和年轻人产生共鸣，宣传自己年轻的一面。但不曾想，这样的标语却被大家公认“低俗”，不但没有树立出良好的形象，还自己砸了自己的招牌。

今年6月儿童节，娃哈哈又铺天盖地的打出“怀旧”的广告，企图以童年的情怀打动消费者。但是，娃哈哈的风头也仅仅维持在儿童节前后，儿童节一过，娃哈哈又归于平淡。

到现在，作为老牌饮料的娃哈哈也没成为一个时代的经典，反而被年轻人冠上“落伍”的标签。

但是，同样“年老”的农夫山泉，却因为一句成功的广告语“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”而奠定了它在矿泉水界不可撼动的地位。它对自然的尊重和谦卑，赢得了消费者的尊重和信任，多年来一直未变。

第三、多元化转型的失败

曾经的娃哈哈，只有娃哈哈矿泉水和AD钙奶让消费者印象深刻。随着时代的发展，新鲜事物越来越多，年轻人也更追求新鲜感。宗庆后意识到，在这个变化无穷的时代，一个品牌想要被年轻人记住，只能不断创新出新产品。

在意识到这点时候，娃哈哈也开始走上了创新之路。

这两年，娃哈哈的变革动作频频，什么能火就产什么。比如，脉动这类的功能饮料曾有一段时间备受市场青睐，于是娃哈哈也推出了类似的功能饮料——启力；啤酒类饮料大卖的时候，娃哈哈也相续推出啤儿茶爽和格瓦斯，甚至娃哈哈还创立了自己的商场……

但是，无论娃哈哈怎么拓展业务转型，都没溅起多大水花。毕竟术业有专攻，娃哈哈的主业是做营养液和矿泉水，大家对娃哈哈能信任的方面只在于它的矿泉水和营养液。而娃哈哈试图拓展的功能饮料、奶粉等产品，在这些领域内有更好的品牌选择。消费者对一个商品是否会产生购买欲，不但要看产品质量，他们同样在意品牌。

虽然企业进行品牌创新、多元化发展是自救的好办法，但是，这并不代表会有同样的用户信任。比如曾经当年的巨人集团涉足多个行业，又是保健品又是房地产，进入的诸多领域并非其优势所在，却急于铺摊子，最终导致财务危机。

而娃哈哈现在的情况与当年的巨人集团很像，又进军保健品业务，又建立商场，业务种类太多反而不易发展。娃哈哈即便要发展多元化，也应该在自己擅长的饮用水和营养液领域中做文章。

是神话也是诅咒

虽然上述问题都是娃哈哈必须解决的严峻的问题，但是二代接班人的问题也一样需要被重视。

娃哈哈的二代接班人一直被外界关注，毕竟宗庆后老先生都已经快80了，还像以前一样满世界谈业务也不是办法，娃哈哈对二代接班人的需要，迫在眉睫。

2018年，宗馥莉正式进入了娃哈哈集团。在她进入娃哈哈以后，她发现，娃哈哈想要再创辉煌，必须迎合年轻人的口味，不断创新。

于是，宗馥莉开始积极拓宽产品种类，先是在中秋节推出了“AD钙奶心月饼”，然后紧接着又换了十年没变的营养快线的包装，同时推出了相应的彩妆盘，在杭州还开了线下快闪化妆间。除此之外，她甚至还尝试过童装和白酒等业务。但无一不是以失败告终。

为了让品牌年轻化，宗馥莉还将娃哈哈20多年的代言人王力宏撤了下来，这举动不但没达到她预期的效果，反而为娃哈哈引来骂声一片。

娃哈哈会陷入二代接班人的困境，一些“吃瓜群众”不得不把一部分原因归咎到宗庆后强势的性格上。多年来，娃哈哈内部一直施行的是以宗庆后为中心的高度集权式管理，董事长、总经理这样的职位都是宗庆后一人担任，没有副职。虽然有不少人质疑宗庆后这样的管理方式是否太过强势，但宗庆后却不以为然，他多次公开表明：“我认为必须有一个强势的领导人来领导，才会把事情做好。如果不强势，不受大家尊重的话，是管不好这个企业的。”

在一次采访中，还有娃哈哈员工在对宗庆后“深情告白”，表示宗庆后总能为公司做出正确的决策，娃哈哈能有现在的辉煌，全要靠他。

宗庆后带领下的娃哈哈取得的辉煌是无需质疑的，然而这一切像是个神话，也如同一个诅咒。就如昔日的日化龙头企业上海家化一样，在葛文耀离开后，几经易帅后上海家化都没有再度取得过去的辉煌，对于企业而言个人的魅力越大，这个“诅咒”越大！

2019年，在《至少一小时》节目中，当被问到“宗庆后在娃哈哈是个什么样的存在”时，宗馥莉回答：“神一样的存在。”

由此可见，宗庆后的强势确实保证了他在娃哈哈至高无上的同时地位，但也让他无法从公司“脱身”。

知天命创业，耄耋之年再考资格证，宗庆后的后半辈子为自己的事业操碎了心。他一手打造了娃哈哈的神话，却也造成了娃哈哈二代接班人的困境。在日后，这个困境能否被打破，二代接班人能否成功接过宗庆后的大旗，娃哈哈又能否重回辉煌年代？让我们拭目以待。

#娃哈哈##宗庆后##宗馥莉#