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从传奇到挣扎,娃哈哈是否还有第二春?

时间:2022-10-25 22:09:58 | 浏览:3351

作者|刘工昌一年前的2018年8月29日,全国工商联在沈阳发布了“2018中国民营企业500强榜单”,食品饮料行业中共有22家企业榜上有名。但杭州娃哈哈集团有限公司(简称娃哈哈)排名再度下滑,全国排名已落至141名,而2010年中国民营企业

作者|刘工昌

一年前的2018年8月29日,全国工商联在沈阳发布了“2018中国民营企业500强榜单”,食品饮料行业中共有22家企业榜上有名。但杭州娃哈哈集团有限公司(简称娃哈哈)排名再度下滑,全国排名已落至141名,而2010年中国民营企业500强榜单中,娃哈哈位居全国排名第12名。

娃哈哈的下滑,不是一年下一个台阶,而是一年下10个台阶。人们很难相信,曾经是一代国民饮品记忆的娃哈哈,已沦落至此。

娃哈哈身上究竟发生了什么,我们还是从它发家时刻谈起。

饮料帝国初具雏形

宗庆后家有兄妹5人,父亲没有工作,全家就靠做小学老师的母亲工资度日。

初中毕业后,为了减轻家庭负担,宗庆后先后辗转于各地农场茶厂工作。在盐场挖盐、挑盐、晒盐,在茶场种茶、割稻、烧窑。空了到处找些书读,这十几年中,他读得最多的是《毛泽东选集》。

直到1978年母亲退休,33岁的宗庆后才得以回杭州,顶替母亲教职入工农校办纸箱厂做推销员。后来又换了几份活儿,但都没挣上什么钱儿。当时,宗庆后一家6口人挤在十几平米的屋子里,过了差不多10年。

1987年,宗庆后发现一个机会,与两名退休老师老师一起带着借来的14万元钱承包了连续两年亏损的杭州上城区校办企业经销部。

有朋友劝他说,到这个年纪不要再折腾了,他回答说:“你能理解一位42岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗?”

他每天的主要工作就是蹬着三轮给订货的学校送货——因为这个厂子又穷又小,只有十几个人,他这个“老板”只能亲自上阵。为此他每天戴着草帽、蹬着平板车走街串巷,叫卖棒冰、文具。“一根冰棍4分钱,卖一根只赚几厘钱。”

钱没赚上多少,但经常的送货中他发现很多孩子存在食欲不振、营养不良,觉得这是个机会。于是请人帮忙研发这种产品。还有一说,就是他看到当时如日中天的太阳神口服液卖得很好,于是开始模仿制造一款类似产品。

关于娃哈哈是怎样面世的,官网没有具体说明,但有媒体称,1988年,在浙江医科大学营养学教授朱寿民的帮助下,国内第一款专为儿童设计的营养液面世,娃哈哈官网称主要是为了解决小孩子不愿吃饭问题。随后宗庆后在报纸上公开征集品牌名称。有人在来信中提议沿用当时走红的儿歌“娃哈哈”,被采纳。

有了产品,还取了个好名,可要人买,还得让人知道,怎么办,打广告呀,可杭州当地电视台广告开价就要21万元。而宗庆后手头仅10万,结果他毫不犹豫,和办厂一样,借钱也要上。很快,娃哈哈产品随着“喝了娃哈哈,吃饭就是香”四处传开。广告打出去之后,第一个月娃哈哈就卖出了15万瓶。短短几个月时间,娃哈哈的销售额便达到488万元。

1989年,杭州娃哈哈营养食品厂正式成立,宗庆后任厂长。一年后销售收入过亿,利润超2000万元。1991年,在当地政府的支持下,当时仅有140余名员工的娃哈哈以8000万元代价有偿兼并了有2200名职工的杭州罐头食品厂(以下简称“杭罐厂”)。

当时娃哈哈只有几百平方米生产场地,杭罐厂却有6万多平方米厂房,但却亏损积压产品达到6000万元,这场“小鱼吃大鱼”的兼并后,杭罐厂仅三个月就扭亏为盈。1992年,娃哈哈营收达到4亿元、利润超过7000万元。娃哈哈“饮料帝国”初具雏形。

1994年,娃哈哈对口支援三峡,在涪陵设立第一家省外企业,随后又响应西部大开发号召,在中西部投资设厂。1995年,娃哈哈年产值突破10亿元,利税总额达到1.8亿元。到2002年底,娃哈哈在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地,一年生产饮料323万吨,占全国饮料产量的16%。

联销成就空前辉煌

l992年娃哈哈产品供不应求,可年底盘点时,宗庆后面对的却是一堆的经销商拖欠的货款,据统计单是流通环节被拖欠的货款就达到了1亿元,这让处于起步阶段的娃哈哈非常被动,企业要扩大再生产必须要钱啊,为拿到钱宗庆后辗转全国各地费尽了口舌。教训惨痛的宗庆后深知,搞企业如果最后钱没到自己手里,一切都是假的。

1994年年初娃哈哈召开全国经销商大会,宗庆后提出了包含保证金制度的新型联销体制度。具体说来就是,确立总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端的营销网络。



图片来自(娃哈哈的陨落与挣扎:“草根皇帝”宗庆后到底做错了什么?2017年12月17日砍柴网)

同时用利益捆绑经销商,要求必须先打款、后提货;同时每年年底,娃哈哈的一级经销商还必须缴纳第二年预测销售额的10%作为保证金。娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息,此后每月进货前经销商必须结清货款,娃哈哈才予发货。

面对台下面面相觑的经销商,宗庆后显得很自信,他说:我这么做,有三点,一是娃哈哈果奶好销,大家有钱赚;二是保证金有利息,比存银行划算;三是生意长久,需要信用。

联销体制度奠定了娃哈哈集团庞大的营销网络。宗庆后与近8000家经销商签订了联销体协议,迅速形成了“农村包围城市”的营销格局。娃哈哈的新品,不出一周的时间,就可以从东北小镇铺到海南的小渔村。通过有效的区域划分和物流中转,仅仅靠两千多人的一级经销商(即娃哈哈通称的“批发商”)队伍,娃哈哈产品就在全国范围铺开了。如果说一级经销商带来的是高效的中转和分销,二级、三级经销商则直接带来了娃哈哈产品在各地市场上的强势地位。(娃哈哈的联销体分销制度笨妈(2010-08-11)

宗庆后说:“经销商先交预付款的意义是次要的,更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货,但我给他利息,让他的利益不受损失,每年还返利给他们。这样,我的流动资金十分充裕,没有坏账,双方都得了利,实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证,以互信互助为前提,以共同受益为目标指向,具有持久的市场渗透力和控制力,并能大大激发经销商的积极性和责任感”。

这就是所谓的“大家都有钱赚”,为了实现它,娃哈哈制定了一套严格的全国统一价差体系,为确保各级经销商都能在价差中赚到钱,就要坚决杜绝“串货”、“冲货”现象.为此娃哈哈制定了“区域责任制”,规定各级经销商只能在自己所属的区域内销售,如果被总部派出的独立督察组发现经销商不按规定办,就会处以重罚,甚至开除。

联销体实际上是把整个销售风险全转到经销商身上,自然引起他们的强烈抵抗,对此年轻时深读毛选的宗庆后不为所动,坚决顶住层层压力,并以强势的手腕保证其贯彻执行,即使这样,保证金制度也是在两年后才得以完全实施。为此曾任职娃哈哈市场总督导的尚阳咨询公司董事长尚阳说,娃哈哈成功的网络销售模式也不是一蹴而就的,而是通过不断完善、提升才形成的。

不仅如此,娃哈哈每年都会不间断地开展网络整顿活动,通过调整、限令整改,淘汰不合理的经销商和销售主管,以保持市场的活力和激情,从而不断地提高自己的渠道分销能力和对市场的掌控能力,逐步建立起强势、可控的销售网络。

渠道为王,在快速消费品领域是不言白明的真理。

通过联销体网络,娃哈哈将自己与经销商紧紧地用利益、长久合作的信用联系在一起。娃哈哈省级经理所做的营销方案甚至可以以A、B、C、D等“套餐”形式出现,然后根据自己辖区内的竞争需要,灵活制定产品的各种组合和搭配方案。而深谙“速度”是竞争优势的娃哈哈可以仅仅依靠自己几千人的营销队伍,在三天之内就将新产品铺遍全国。(娃哈哈的联销体分销制度笨妈(2010-08-11)

作为营销驱动型企业,联销体成就了娃哈哈多年的辉煌,还被美国哈佛商学院选作中国的渠道创新案例。

今天看联销体的所谓成功,其关键在于,以先打款、后提货、再交保证金的方式,使得原本单纯拿货交易的销售方成了自负盈亏的公司,它被迫将自己的命运与生产方牢牢的绑在一起。这样,娃哈哈与其他同行的竞争就由从前的单打独斗就变成了成千上万家企业合力与对手进行竞争。

在渠道为王的当时,这一点对企业的影响可能是致命的。同时作为生产方的娃哈哈就成功的将产品销售的风险全部转移到了销售方上,而它唯一要付出的,就只有产品的品质与信用,也就是必须要保证它在消费者心中的畅销地位。

“复制”出来的传奇

在娃哈哈的官网上总是宣传它的研发,但熟悉它发展历程的人都知道,它的成功恰恰靠的是研发的对面——模仿与复制。

观察娃哈哈主要的产品线后不难发现,其推广方式几乎一致——找一个市场上的已获畅销的饮料,然后再以更低成本迅速开始复制对标,并依托娃哈哈强大而稳固的经销商渠道快速投放至渠道终端,再辅以地毯式的广告宣传,结果往往是喧宾夺主。

知乎上一个名叫汪惟的网民列举的娃哈哈的模仿产品。



“红牛”VS“启力」”冠名娃哈哈启力足球队。




还有人追根探源,追溯到娃哈哈创立伊始就开始模仿。

1987年,宗庆后创立了娃哈哈“儿童营养液”,对标的正是广州太阳神。1991年,娃哈哈又瞄上了乐百氏,推出了第二款产品——“果奶”。到了1996年,娃哈哈直接针对乐百氏钙奶推出升级产品——AD钙奶。1998年推出的非常可乐对标可口可乐,2005年哇哈哈模仿小洋人妙恋推出的营养快线。

“跟风模仿在低成本大规模制造的时代,这种后发制人的战略,通过自己的渠道优势可以迅速抢占市场份