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又一大品牌败了!娃哈哈营收三年暴跌208亿,如今靠微商走出困境

时间:2022-10-25 22:29:21 | 浏览:436

这几年,娃哈哈过得并不好。从 2013 年开始,娃哈哈的营收就连年暴跌。2013 年营收 783 亿,娃哈哈当时说要突破 1000 亿营收,结果第二年就跌到 728 亿。之后几年更是跌得停都停不下来,2015 年 677 亿,2016 年

这几年,娃哈哈过得并不好。

从 2013 年开始,娃哈哈的营收就连年暴跌。2013 年营收 783 亿,娃哈哈当时说要突破 1000 亿营收,结果第二年就跌到 728 亿。之后几年更是跌得停都停不下来,2015 年 677 亿,2016 年 575 亿。2017 年业绩虽然没公布,但料想仍然在下滑。

图片来自界面

营收暴跌的背后,是新产品的成批死亡。

这些年,娃哈哈推出过三百多款产品,其中绝大多数死掉。今天能在消费者心中留下印象的,仍然是 AD 钙奶、营养快线、纯净水、八宝粥、爽歪歪等老产品。

娃哈哈当年如何登顶?

娃哈哈崛起于改革开放时代。

那时候,娃哈哈捣鼓出了一个被哈佛商学院列为案例的商业创新——联销体

在联销体出现之前,按行业惯例,经销商都是先拿货,过段时间再结账,因此常常会有拖欠货款的情况出现。

而娃哈哈创立的联销体则规定,经销商必须预付保证金才能拿货。

这样做,会有经销商拿娃哈哈的货吗?

有,而且很多。

经销商本质上就是赚差价,从上游拿货,加一点价卖给下游。而娃哈哈构建了一套完整严格的价格体系,让经销商、分销商以及最后的零售终端都能赚到差价。

通过利益捆绑,娃哈哈既保证了每个环节都有钱赚,又避免了经销商拖欠货款。

有钱赚,经销商自然愿意提前付款,拿更多货去卖。

通过联销体,娃哈哈构建起一套销售网络,像八爪鱼一样伸向全国各个角落,就连偏僻的乡镇农村都能看到娃哈哈饮料的身影。

娃哈哈纯净水的代言人王力宏,曾给娃哈哈创始人宗庆后讲过一个笑话:他的一位台湾朋友到西藏旅游,在偏远的那曲地区,草地上除了牛粪,就是印有王力宏头像的娃哈哈瓶子。朋友立即给王力宏打电话说:“原来你在大陆这么红!”

这个笑话,侧面反映出娃哈哈销售渠道的覆盖面有多广阔。

在产品上,娃哈哈非常善于“学习”。

当某款饮料在小范围内受到欢迎,娃哈哈会立刻向其“学习”,做一款类似的饮料,然后通过自己庞大的销售网络后发制人,抢占市场。

譬如可乐,早年可口可乐主要在城市里卖,覆盖范围有限。娃哈哈看到了机会,在 1998 年推出“非常可乐”,在乡镇市场铺开,获得成功,最高时期有 20 亿销售额。

还有大家很熟悉的营养快线,是 2005 年娃哈哈“学习”小洋人妙恋做出来的,之后通过强大的渠道和在电视上砸广告,成为这个细分市场的老大,高峰期一年销售额达到 200 亿,是娃哈哈最畅销的饮料。

1、快速“学习”别人家成功产品

2、花大钱在电视上砸广告

3、通过联销体系在全国市场迅速铺开

这套后发制人的打法,曾经让娃哈哈往饮料行业的顶峰不断攀登,但渐渐地,娃哈哈也被这套打法限制,走向下坡路。

娃哈哈为什么会走下坡?

盛极必衰。

从 2001 至 2013 年,中国饮料市场一直保持两位数增长。到了 2014 年,市场跨过顶峰,娃哈哈、康师傅、统一等巨头的业绩都开始走下坡路。

娃哈哈营收下滑,创始人宗庆后并不是没看到,相反,他对此还进行过深刻反思。2016 年年底,在央视《对话》节目上,他曾经总结了 10 点原因,分别是:

1、销售成本上升导致经销商积极性下降;

2、网络谣言的负面影响;

3、人口由农村转移到城市;

4、缺少大单品;

5、新品没有规划;

6、媒介环境日新月异;

7、消费观念转变巨大;

8、市场开发深度不够,且不均衡;

9、销售高层指挥不当;

10、厂商关系和谐度降低、销售团队管理不善。

宗庆后的总结说到了方方面面,但究竟哪一点才是娃哈哈营收暴跌的核心原因?

在我看来,是娃哈哈赖以成名的后发制人打法。

当市场环境改变,当消费者的需求改变,过去赖以成功的打法,如今反而限制了娃哈哈的发展。

一、渠道

联销体是个很棒的商业创新,但这种创新恰恰反映出娃哈哈对渠道的过度依赖。一旦渠道优势减弱,娃哈哈的业绩就开始滑坡。

而且联销体也有自身的缺点,譬如不利于老产品平稳退出,以及新产品上市推广。经销商卖营养快线等老产品就能保证赚钱,根本没动力去推新产品。

另外,随着经济发展,很多品牌的渠道也都下沉了,娃哈哈的渠道优势渐渐被缩小,产品越来越不好卖。

界面采访过一位乐山市的经销商,以前生意好的时候,他一个月能走 30 万元的货;可到了 2016 年,库存越来越多。

“一件 AD 钙奶(24 瓶)只赚 1 元,营养快线一件(15 瓶)只有 2-3 元的利润,大营养快线(1.5 升装)春节时只有 0.5 元的利润。”

那位经销商最后决定,亏本促销几个月,清空库存后就不再卖娃哈哈的饮料。

在一二线城市,娃哈哈渠道优势更加弱。

竞争对手多,进场条件多,运营成本高,这些都是在一二线城市打拼要面对的难题。娃哈哈单靠经销商的实力,以及联销体给出的差价,很难取得渠道优势,占据市场。

比如卖给年轻人的饮料,都以一二线城市的便利店和超市作为主要渠道。娃哈哈在这些渠道上的弱势,使得它面向年轻人的新产品在竞争上很不利。

二、产品

在产品上,娃哈哈讲求“学习”别人家的成功产品。

知乎上有位叫“汪惟”的网友曾列举了娃哈哈“学习”过的产品:

前面提到过,娃哈哈的打法是后发制人。

这样打法最大的问题在于,你并不是基于研发创新或对消费需求的洞察推出产品,而只是跟在别人屁股后面去做。

以前市场还不成熟,渠道为王,消费者看到什么买什么;可现在饮料市场已经一片红海,竞争激烈,大家都在搞创新,做品牌,力求差异化,娃哈哈却仍然跟在别人屁股后面“学习”。

而且,娃哈哈的“学习”停留在表面,从口味、名字到包装设计,都跟学习对象十分雷同。别人家的产品已经占据了消费者的心智,你再推出类似的产品,怎么可能打赢别人?

除了口味,消费者也越来越在意饮料所代表的生活方式和身份标签。

说身份标签可能很虚,但你肯定不想拿着一瓶看起来很丑的饮料走在路上,那会显得你很没有品味。大家都在喝可口可乐、百事可乐,你突然拿一瓶非常可乐出来,是会沦为笑柄的。

在娃哈哈要走微商渠道卖饮料的新闻下面,多位网友都留言说,娃哈哈饮料的外观设计不好看。

三、营销方式

在营销上,娃哈哈的思路是曝光

从 20 年前到现在,娃哈哈的策略都是靠简单粗暴的广告轰炸消费者,投放方式集中在央视 / 地方卫视广告投放、综艺节目冠名,以及网剧电视剧植入等。

另外,娃哈哈实行“8+4 策略”,也就是做好 8 个老产品和 4 个新产品,不断砸钱给经销商做货架陈列,增加产品曝光。

这种营销方式,仅仅让消费者看到产品,而不能记住,甚至爱上产品。

娃哈哈创始人宗庆后

再造一个娃哈哈

在往饮料行业的珠穆朗玛峰攀登的途中,宗庆后提出了一个构想——在其它行业“再造一个娃哈哈”。

2001 年,娃哈哈开始做童装,宗庆后还提出了一年 10 亿销售额的小目标;

2010 年,娃哈哈拓展业务线卖奶粉;

2012 年,娃哈哈在杭州开了第一家商场“娃欧商场”;

2013 年,娃哈哈砸了 150 亿在茅台镇建酒厂,开始卖白酒;

2018 年 4 月底,娃哈哈推出新品,一款名叫“天眼晶睛”的发酵乳饮料,并面向广大微商招募代理。

这些年,娃哈哈派出多支登山队,向各个行业的顶峰攀登;可到目前,这些登山队连山腰都还没爬到。

一套打法用二三十年,娃哈哈业绩滑坡的背后,是创始人宗庆后的守旧。

2016 年年底,在被问及如何评价马云提出的“新零售、新制造、新金融、新技术、新资源”五大变革时,宗庆后回应:“他提出的‘五新’,除了新技术外,其他都是胡说八道!(马云)本身不是(从事)实体经济的,(能)制造什么东西。”

不久后,在谈到实体经济和虚拟经济之争时,马云疑似隔空回应:“不是技术让你淘汰,是落后思想让你淘汰,是不愿意学习、自以为是让你淘汰……不是中国的实体经济不行了,而是你的实体经济不行了。

又度过艰难的一年后,2017 年 11 月,娃哈哈在浙大体育馆举办 30 周年庆典。

一向奉行“不差钱不上市”的宗庆后,改口说“在适当时候也会考虑上市”,还说考虑收购海外高新技术项目。

也是在这场庆典上,阿里合伙人、蚂蚁金服副总裁彭翼捷宣布,与娃哈哈达成联合营销合作。

也是在这一年,娃哈哈踩上“无人货架”的风口,与一家技术支持商合作,要推出只有娃哈哈产品的无人货架,并计划 10 年时间布局 100 万台。

结语

宗庆后四十多岁才开始创业,做过很多底层工作,对当时的消费者非常了解。这种了解,帮助他带领娃哈哈走上饮料行业的顶峰。

可随着市场变化,这种了解渐渐变成囚禁宗庆后思想的牢笼,令他跟不上时代发展,也令娃哈哈被竞争对手按在地上摩擦。

这是所有做生意的人都应该警惕的,曾经助你成功的利器,可能正是现在困住你的牢笼。


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